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东北国企改革:朝阳钢铁逆袭之路

2021/4/19 17:50:43点击:

日前,国务院国资委在辽宁鞍山召开深化东北地区国资国企改革现场推进会。会上,鞍钢集团朝阳钢铁作为深化市场化改革典型,其改革脱困之路赢得与会者广泛点赞。可以说,绝地反击“逆袭成功”的朝阳钢铁市场化改革之路,极具借鉴意义。小新为您深度解析朝阳钢铁的改革发展案例,带来《东北国企改革:朝阳钢铁逆袭之路》。

今年一季度,朝阳钢铁一路超车,盈利超过3亿元,销售利润率位居全行业领先水平。

然而,5年前的朝阳钢铁却是另一番景象:资不抵债、连年亏损、濒临破产、僵尸企业……

当时,提到企业前景,职工直摇头:没希望了,快黄了。

谁能想到,昔日“没救了”的朝阳钢铁,在连续6年亏损近60亿元后,绝地求生,闯出一条改革脱困、高质量发展的新路子。

何去何从?

2007年,响应东北老工业基地全面振兴,鞍钢在地处辽西北的朝阳市投资近百亿元,新建年产200万吨精品中国的朝阳钢铁。

然而,从2010年投产到2015年恰逢钢铁寒冬,6年时间里朝阳钢铁连续亏损近60亿元。负债高企、资金链断裂,被认定为“僵尸企业”,朝阳钢铁不得不着手制定破产方案,拟申请企业破产、职工就地解散。

一时间人心惶惶,职工有的投简历找出路,有的更是卖车卖房。

2015年12月,新领导班子上任,首先要直面的是:朝阳钢铁会不会轰然倒下?

“当时每天早晨一睁眼,就得考虑企业还能不能生存下去。”原朝阳钢铁党委书记、总经理刘宝山说,“不马上改革,不眼睛向内彻底解决体制不优、机制不活、动力不足的难题,朝阳钢铁将毫无生路。”

改革!唯有改革!

向改革要生路,向改革求生存。2016年新年伊始,朝阳钢铁各项改革紧锣密鼓逐步推开。

人人肩上扛指标——实施契约化经营。从公司到厂、从工区到班组层层分解,人人肩上有指标,让企业的每个神经元都盯着市场需求干、盯着契约化指标算。一份约定把企业与职工紧紧地联系在一起。全公司2000余名职工肩头都扛上了指标,大家利用各种渠道找信息,研究销路,紧盯市场需求,市场需要什么就生产什么,赚钱多、收益大的产品成为公司紧盯的目标。

扁平再扁平——建立高效管理机制。优化机构设置,压缩层级,提高效率。机关部门由13个减到9个,内设科室全部取消;取消作业区,直接管到班组;优化核心流程111个,完善制定管理制度209个。缩短 “反射弧”,打通“中梗阻”。

能干的上多余的走——推进三项制度改革。64名工人竞聘到管理技术岗位,198名干部落聘到一线生产服务岗位。核减生产服务岗位30%,消减劳务人员1454人,全员劳动生产率一次性提高60%。

啃骨头,硬碰硬。2016年当年,朝阳钢铁通过改革一举盈利9241万元。此后5年连续盈利,累计盈利40.7亿元。


    

▲朝阳钢铁厂区全景

“通过2016年企业翻天覆地的变化,我们才知道了什么是改革。要是没有这次改革,朝阳钢铁可能早就完了。现在说到改革,大家都非常支持,对于‘能上能下、能高能低’都非常适应。”朝阳钢铁能源管控中心一线职工武立军说。

尝到改革“甜头”的朝阳钢铁人,不断解放思想,转换经营机制,激发企业活力动力,从“生存期”快速迈向高质量“发展期”。

5年来,朝阳钢铁实施两轮市场化改革:2016年首轮改革使企业扭亏为盈,解决了生存问题;2020年第二轮改革,着力解决市场竞争力不足问题,启步高质量发展。

让拉车扛活的人有话语权

如果说契约化经营是朝阳钢铁“活下来”的第一张牌,权力下放则是朝阳钢铁“快速发展”的第二张牌。

让拉车扛活的人有话语权,让听得见炮声的人有决策权。

通过调研,朝阳钢铁进一步下放权力,把机构设置权、编制权、选人用人权、薪酬分配权、采购权、副产品销售权分级分类量化下放,真正实现干什么就有什么权力。

让焦化厂厂长谭笑没有想到的是,像他们这样的基层单位能够成为采购的主导者。“随着采购人员下到基层,要采购什么煤,什么时间买,都是我们说了算。”

改革后,谭笑明显感到要考虑的事情更多了——既要充分掌握生产情况,又要不断收集外部市场的各类信息,“每个星期,我们都要作成本对比。厂里独立核算了,得为企业算好账。”

谭笑的感受是许多职工的共识,在朝阳钢铁的一份资料上看到这样一组数据:梳理权责清单10类共计285项,有决策权的岗位186个。充分授权的市场机制不仅让职工有了话语权,也开始对自己的决策负责任。

“职工是改革的参与者,更要使职工成为改革的拥护者和直接受益者。”朝阳钢铁总经理杨旭说。

如何让职工真正参与进来,激发企业内生动力?朝阳钢铁推出“同利”牌,很好地解决了职工与企业同向、同求、同行的问题。去年6月,炼铁厂高炉工区的职工提出合理化建议,收入同比中国15.12%。拿到工资单,职工们个个乐开了花:“下个月,咱们还要这样干!”

在人才选拔上,朝阳钢铁破除“铁交椅”,打造“蓄水池”的常态竞争法,实施“竞争上岗、末位调整”制度,打破身份学历限制,打破晋升台阶界限,打破论资排辈的怪圈,真正实现“谁有能力谁上”。2020年至今,朝阳钢铁管理技术人员流动率达54.8%,全员流动率达27.1%。

“如果不是打破干部工人的限制和台阶界限,我不可能从一线炼钢工人走上厂领导岗位。”朝阳钢铁炼钢厂厂长助理宁生龙说。

改革极大地激发了职工干事创业的热情。在新的岗位上,宁生龙通过推行“去瓶颈、提节奏;抓细节、降成本;防风险、保安全”三项措施,促进了炼钢厂生产顺行,钢产量稳步提升。同时,他推行转炉废钢装入制度与市场接轨,按照市场废钢价格及时调整废钢转入配比,实现了效益最大化。职工们对素质高、技术强的宁生龙佩服有加,更从他身上看到自身上升的空间。

素质高、技术强、有能力,已成为朝阳钢铁职工参与竞争、赢得竞争的“风向标”。

市场!效益!

改革的目的是什么?

朝阳钢铁以真枪实弹的实践有力作答:就是以市场为圆心,让市场驱动现场,一切围绕效益转。

去年二季度,距离朝阳钢铁200多公里的承德钢厂有3座高炉轮修。得知消息,朝阳钢铁职工敏锐地意识到:那里的球团,会出现供大于求的现象。实地探访,果然如此。他们快速算了一笔账,即使加上运费,从承德购买球团的价格也比在当地购买的价格低。职工们立即行动,从承德钢厂购买中钛球。而朝阳钢铁采购政策的调整又导致朝阳当地的球团市场受到影响,价格下降,朝阳钢铁又先后3次购买当地低钛球。三个月8次操作,降本1233万元。

2020年,朝阳钢铁降采金额达2.6亿元、调品增效3367万元,分别是上年的2.2倍、9.5倍。

成本变革成为常态,创效成果惠及职工。依靠“两参一改三结合”的“鞍钢宪法”精神,朝阳钢铁不断优化成本管控模式,成立公司和基层厂两级成本变革推进委员会,将有功能、产品的子工序划为一个战区,实现从干部到技术人员再到一线职工全员协作、多兵种作战,联合开展技术革新。

目前,鞍钢正在全集团范围内推广朝阳钢铁改革经验,并已在多家子企业开花结果。鞍钢股份鲅鱼圈分公司借鉴朝阳钢铁经验深化改革,各项技经指标显著提升;鞍钢重机公司、鞍钢矿业东烧厂两家困难企业大刀阔斧推进市场化改革,结束多年亏损历史,扭亏为盈。

改革没有完成时,只有进行时。面向未来,满怀信心、阔步前行的朝阳钢铁人正在谋划改革3.0版,向着打造机制灵活高效、更具成本竞争力的钢铁基地进发。(国务院国资委威廉希尔)

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